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                    首頁 關于我們 企業文化
                    一、 清晰簡化

                    1、 清晰核心價值。清晰自己的核心價值,這是公司信仰建設和管理的核心。這里的核心價值是指區別于其他組織的、不可替代的、最基本的組織特質。核心價值原生于關鍵成功要素(KSF),著眼于企業現實競爭的優勢和劣勢,并充分考慮未來的競爭和發展態勢。只有清晰了企業的核心價值,才能定位企業的終極責任、愿景目標和核心價值取向,才能形成共同的信念和信條。

                    2、信仰體系雖然是個系統工程,但其核心部分必須是簡單的。因為只有簡單的才能更清晰地傳達和對照執行,才能高效率地統一。越簡單越有效,很多公司的文化信仰體系繁縟華美,但最終得不到實效,就是信息不能集中所致。

                    3、 確立的信仰體系是簡單的,但形成簡單的過程卻是復雜的、細致的。既要考慮企業內外部的共同認知,又要體現公司各層級、各管理職能序列和各分支機構的認同,還要充分考慮其與戰略、領導力、人力資源、流程等管理模塊的匹配和協調性,更要考慮其持續性和可調適性。腦門一熱的靈感和簡單的征集是無法解讀一個公司的核心價值的。

                    二、篤信而諾

                    確立的信念和信條,作為公司的決策者和管理者,首先要做到深信不疑,繼而堅定不移的執行。務虛的文字和標語是根本不可能鑄造公司信仰的。如果企業家和管理者自己都不相信自己的信仰體系,那組織任何活動都是徒勞的。以董事長(或者總經理)為核心的企業經營管理人員,必須在堅信自己的基礎上公開向員工、客戶等利益相關方公開承諾。這樣的承諾不是一般的信誓旦旦,而是基于使命、愿景和戰略過程的一種闡述,是一種組織的承諾。承諾也是一種企業變革或者提升的信號,而傳達信仰的清晰信號,是讓全體員工感知信仰構建過程的開始,激發員工參與的熱情。

                    三、 布道力行

                    領導者不僅是個信諾者,還必須是一個樂此不疲的布道者。無論是核心領導,還是一般經理,都應該是好的布道者。布道活動要緊緊圍繞企業和自身職責的核心工作,展開對公司“教義”(文化核心)的詮釋。通用電氣CEO 伊梅爾特說:“一般我在一個月里或者一個星期里,差不多30%到40%的時間我都是跟人打交道,跟人交流、溝通,在克勞頓村——我們的領導發展中心里傳播我們的企業文化。這是CEO的一個非常重要的工作。然后用差不多20%的時間訪問我們的客戶……這樣加起來差不多就是60%的時間了。” 領導者和管理者還應該是公司信仰的第一恪守者。公司提倡的信條,領導要身體力行;公司反對的信條,領導要堅決不去觸及。一些企業的文化流于“扎扎實實走過場”的形式,就是領導者沒有率先垂范的結果。

                    四、共享踐行

                    在領導的引領下,全體員工要根據公司的信仰要求進行文化的共享,一般企業會采用“大討論”的辦法,如諾基亞在全世界的員工中開展的新價值討論活動。討論要緊緊圍繞公司的信仰準則,找出團隊的關鍵行為細則,形成關鍵行為對照表,并結合關鍵業績指標(KPI),致力于解決團隊的問題,提升團隊的能力和績效。這樣的活動會讓員工親身感受“信仰就在我身邊”,而不會認為信仰是很遙遠、與自己無關的東西。(表略)信仰的踐行還必須體現在公司的人力資源政策(招聘、任用等)、流程梳理、制度梳理等管理的各個層面。一般情況下,這樣的體現也是通過共享實現的。

                    五、獎懲兌現

                    有了對照的原則和標準,員工的信仰踐行就會有的放矢,就會產生行為的結果。這個時候作為公司的各級領導者一方面要及時發現成功的案例,即使是小的成功,要找到“高績效的踐行者”(先進或者明星),并及時給予獎勵并恰當的放大成功;另一方面要對那些抵制或反對者的落后行為要及時進行懲戒。

                    六、品牌體現

                    一個公司的信仰必然要體現在公司的品牌上。無論是產品品牌還是服務品牌,只有體現企業的核心信仰,也才能反映品牌的真正價值,才能達到品牌信仰的天堂。“一件小事,如果被認為不符合認定的價值觀的特點,那么它就可以將你花了2億美元所做的廣告變得完全毫無作用”。

                    “品牌信仰建設”是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟,讓客戶通過參與而產生對品牌的忠誠,進而形成一種消費信仰。它需要形成一種能將公司核心價值和品牌核心主張以一種和諧統一的方式結合在一起的公司理念。客戶通過系列參與式的價值觀溝通過程,對品牌乃至企業產生信賴和忠誠。

                    因此,為提升中國企業的整合競爭優勢,企業必須既要構建清晰、鮮明、個性的信仰主張,又必須致力于內部認知認同和外部認知認同的協調統一,也就是基本達到:員工信奉的核心價值觀、客戶(以及利益相關方)認同的價值觀、品牌所倡導的價值主張

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                    七、持續提升

                    公司信仰構建的開始必須要在短時間內讓員工感受到并參與進來,但是信仰是需要整個過程的持續性和穩定性,并在保持穩定性的前提下,根據環境的變化進行更新和提升。這就需要公司上下成員:

                    1、篤定恪守自己的信仰主張,不因誘惑而改變。在華爾潤的文化手冊中有這樣的強調:“在華爾潤的發展過程中,必然會遇到更多的不確定性,老一輩華爾潤創業者也必然會讓位于新一代管理團隊,并代代延續下去。面對這樣的現實,清晰地定位華爾潤的使命,就是要告訴所有的華爾潤人,無論是誰,無論什么時間,無論在什么地方,無論遇到多么巨大的誘惑和多么嚴峻的挑戰,都必須肩負起華爾潤的終極使命,都必須以華爾潤的使命作為一切的宗旨。只有這樣,華爾潤才能基業常青。”

                    2、篤定信仰并不意味著一成不變,這是經營管理的矛盾統一。信仰的核心一般在相當長的時間中是保持恒定的,但是其詮釋必須根據公司與外部的適應性和內部的整合性具體情況,及時進行調整。比如愛立信在進行業務戰略調整后,及時對自己的核心價值的排序進行了調整(核心沒有變化)。聯想集團也在兼并IBM PC之后考慮跨文化的融合和管理,對核心價值觀做了些微的調整,但對價值觀的準則部分進行了全新的調整和詮釋。

                    “核心不變,時刻在變”是信仰能夠持續保存的關鍵所在。

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